常年為企業(yè)做管理咨詢，逐漸發(fā)現(xiàn)一個(gè)有趣的事實(shí)：真正的管理大師，往往就“隱藏”在企業(yè)的某個(gè)角落里。他們可能只是一個(gè)主管或者班組長，沒有受過專業(yè)的管理培訓(xùn)，但這些“小人物”有大智慧，他們能夠在實(shí)踐中摸爬滾打后總結(jié)出一套行之有效的管理辦法。

一次，在中部省區(qū)一個(gè)偏僻小鎮(zhèn)郊區(qū)，我對某企業(yè)的一個(gè)小型生產(chǎn)分廠進(jìn)行訪談。由于工廠90%以上的職工都是周邊農(nóng)民，他們對我提出的問題要么不理解，要么漠不關(guān)心，訪談進(jìn)行很不順利——直到我遇到了一位姓岳的車間主任。

岳主任30出頭，斯斯文文的，戴個(gè)眼鏡，是這個(gè)廠唯一的一位大專生，說起話來思路清晰、頭頭是道。

我了解到，2年前，他還是另外一個(gè)車間的工段長，而當(dāng)時(shí)這個(gè)車間卻問題多多，不但三天兩頭出事故，而且生產(chǎn)的產(chǎn)品質(zhì)量合格率總是不達(dá)標(biāo)。不到兩年時(shí)間，他把這個(gè)車間管理成為整個(gè)公司最優(yōu)秀的車間！

他是怎樣做到的呢？

什么是好領(lǐng)導(dǎo)？

岳主任說：“我認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任，就是解決‘亂子’、訂立規(guī)矩、培養(yǎng)干部。”

我問他，你這兩年時(shí)間具體做了哪些事情？

岳主任說：“剛來這個(gè)車間的頭2個(gè)月，我就是跟工人們呆在一起解決技術(shù)問題，經(jīng)常住在廠里，從來沒有正常下班過。2個(gè)月后，生產(chǎn)和技術(shù)方面的問題基本都解決了。我就開始訂立制度、流程和考核規(guī)定，大概又花了1個(gè)多月時(shí)間，車間完全實(shí)現(xiàn)正常運(yùn)轉(zhuǎn)。再后來，我就是培養(yǎng)干部（工段長、班組長），放開手讓他們干！”

岳主任告訴我，他現(xiàn)在基本上每天有半天時(shí)間沒事情干，空下來就充電學(xué)習(xí)——查閱行業(yè)信息、技術(shù)動(dòng)態(tài)資料，自學(xué)企業(yè)管理。

“作為一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)，出現(xiàn)意外事故的時(shí)候，你要到場，敢于承擔(dān)責(zé)任，擺平問題；如果連續(xù)出現(xiàn)同樣問題，就認(rèn)真研究，訂立制度和規(guī)矩，這樣意外的事故就越來越少了；接下來把精力放在培養(yǎng)干部上，有更多的人幫你管理，領(lǐng)導(dǎo)也就越來越輕松了！所以，最好的領(lǐng)導(dǎo)往往工作最輕松，而最差的領(lǐng)導(dǎo)往往忙得要命。”

據(jù)說，現(xiàn)在不光是岳主任實(shí)現(xiàn)了“工作解放”，下面的副主任和幾個(gè)工段長都已經(jīng)學(xué)會了這種管理模式，“他們現(xiàn)在也很輕松，每天正常下班，從來不加班。”

誰是好干部？

“我對干部有三個(gè)分類：一流干部是敬業(yè)想辦法——除了勤奮努力，工作上你得想辦法，發(fā)揮主觀能動(dòng)性，按時(shí)保質(zhì)完成目標(biāo)。二流干部，能夠嚴(yán)格執(zhí)行，但不會想辦法解決問題。三流干部只是找借口，一次完不成，我給你機(jī)會；兩次完不成，降薪降級，嚴(yán)厲警告；三次還完不成，調(diào)走或者下崗，我堅(jiān)決不用！”岳主任說。

怎樣確定一個(gè)干部是一流、還是二流呢？

“分兩個(gè)部分：一是看業(yè)績，我們每個(gè)月都有績效考核，到年底算總賬；二是看群眾基礎(chǔ)，每年年底進(jìn)行一次民主評議，車間所有員工對干部進(jìn)行打分。第一部分是客觀事實(shí)，沒啥說的；但第二部分是主觀評價(jià)，我需要慎重對待。”岳主任解釋道。

“我原來在政府機(jī)關(guān)工作過，民主評議這東西還是有必要的，因?yàn)槿罕娀A(chǔ)對一個(gè)干部開展工作至關(guān)重要。但評議結(jié)果只能作為參考，而不能成為絕對的評價(jià)依據(jù)。在我看來，如果一個(gè)干部評議得分全是優(yōu)秀、在90分以上，說明他有老好人思想，不適合當(dāng)管理者；如果評議結(jié)果太差、70分以下，說明綜合能力差、不得人心，自然當(dāng)不下去；最好的人選是在中間、70-90分，這是我要重點(diǎn)提拔和培養(yǎng)的干部！”

考核與評估的訣竅

“我堅(jiān)決推行末位淘汰制，班組大比武，每月進(jìn)行排名。具體做法是：每一個(gè)同等工段都安排3個(gè)班組，工段長每天給各個(gè)班組制定生產(chǎn)計(jì)劃，并在當(dāng)天按照任務(wù)完成情況（包括工時(shí)、產(chǎn)量、安全生產(chǎn)、規(guī)章制度執(zhí)行等）進(jìn)行打分。每月綜合所有得分，將3個(gè)班組進(jìn)行排名：第一名獎(jiǎng)勵(lì)，第二名不獎(jiǎng)勵(lì)也不處罰，第三名罰款。”

據(jù)岳主任介紹，這樣強(qiáng)制排名之后，三個(gè)班組爭先恐后、互相比拼，使得每個(gè)工段在技術(shù)進(jìn)步和生產(chǎn)高效方面都不斷取得進(jìn)步。

“我們所有干部實(shí)行強(qiáng)制的末位淘汰制，比如一個(gè)班組長，如果年底統(tǒng)計(jì)共計(jì)6次以上排名倒數(shù)第一，對不起，你必須下崗！新的班組長，由班組成員推選產(chǎn)生，也鼓勵(lì)毛遂自薦；原先的班組長自動(dòng)降為普通員工，但仍可按照程序重新申請成為班組長——這樣能上能下，靠能力和業(yè)績吃飯，讓絕大多數(shù)員工感受到了公平！”

記得德魯克說過：管理是一門實(shí)踐的藝術(shù)。看來此話不假！既然是實(shí)踐的藝術(shù)，真正的管理大師便只可能出現(xiàn)在實(shí)實(shí)在在的管理現(xiàn)場——哪怕是一個(gè)小小的生產(chǎn)車間！

有了這樣的認(rèn)識，在每次咨詢工作中，我就特別注意向這些業(yè)績優(yōu)秀的中基層管理人員請教，并從中學(xué)到了很多。但我發(fā)現(xiàn)，這樣的人并不多見，尤其遺憾的是他們還沒有引起管理學(xué)者、企業(yè)家們的足夠重視……